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01张海波老师分享在开展话题前，首先我们要了解什么是我们要开发的新业务，因为现在行业中机会还比较多，在这样的情况下，我们会不会因为贸然开发一些新项目新业务造成冗余，还有就是第二个话题，在我们确定要新增业务时，怎么调动伙伴们的积极性。
首先，是在原有核心项目基础上构建新项目。开发新项目之前，我们首先要考虑机构的核心业务，如果新项目与原业务关联度非常弱，那很难将我们原有的经验、资源整合到新项目中，会让我们的项目举步维艰，所以，我们应该首先考虑机构的核心业务，以核心业务和技术为基础构建新项目。
以成都某组织为例，机构的核心业务是社区治理，所以无论我们怎么跳脱，都会围绕在社区范畴内，而且因为我们一直以来都是做社区营造，做人的素质和能力提升，我们所有的技术都是基于社区营造的，基于这样的范畴和技术，我们所有新项目都会围绕在机构的核心业务和技术上。
在了解机构核心业务和技术后，我们会再进行一个分析，我们有哪些资源方，他们的诉求是什么，以此为基础研发我们的新项目。
以成都为例，第一是资金量在变化，资金总量在减少，但是组织没有减少，竞争在加剧。而且要看资金的出口在哪里，比如成都的社区保障资金，因为四川省在做村社区撤并工作，可能就会造成村社区对我们的项目不关注。
第二是工作方式在变化，大型活动不能开展，但是互联网上的工作可以做，工作方式会发生新的变化，但不是每个甲方都会认同互联网工作和相应的产出，所以这样的工作方法还需要他们接受。
第三是甲方在变化，因为疫情缘故，有的甲方经费已经有一些迁移，有的甲方已经放弃了原有的计划。综合以上所有变化，把这些元素加入到我们的考虑中，再去设计项目，可能更能找到有价值的新项目。
在机构准备开发新项目时，要做好这几个准备：
第一是定基调，因为原有项目没办法执行，甲方不认同在线工作，我们要在机构内部达成共识，这是个内部梳理的阶段。
第二是广拜访，新项目单纯研发出来没有用，我们需要广泛拜访可能的合作伙伴，如果有曾经的合作伙伴，也可以通过拜访来获得他们的认同。
第三是稳项目，就是基于现有项目，能不能针进行一些调整，能不能跟甲方商量延期，尽量避免腰斩。
第四是多需求，尽量整合多方的需求，要注意不要只收集原有甲方的需求，否则我们新开发项目的资源匹配度和创新性有可能不足，可能不会被支持。
第五是定形式，在我们内部一般分为三种，一是复活式项目，新项目不一定要重新研发，也可能是当时没办法做，现在有机会做的项目，例如 2016年 我策划过一个项目，希望通过搭建平台让年轻人通过经济构建关系，但当时看来过于超前，没有获得支持，疫情期间再看就觉得特别有价值。
二是延伸性项目，在原有的业务基础上，我们有没有可能延伸出新的业务，比如这次疫情中，我们的防谣言工作特别重要，我们看到此类项目还是获得了很多支持的。
三是完全创新项目，一定要基于我们的核心业务来考量，今年我们有发现很多组织的项目都到农村去了，因为农村受到疫情影响相对小一些，也发现有一些比较创新的项目。
那有了开发新项目新业务的目标后，怎么撬动我们的伙伴呢，我觉得有以下几个建议。
第一个建议是我们要给机构伙伴明确机构调性，我们采取了很多措施，比如给员工报平安、给员工的一封信，通过情感的式和机构愿景共鸣方式，先和伙伴达成共识。
第二个建议是有一些话让别人说，其实不一定所有伙伴的心都在一起，他不能感同身受到机构面临的压力，或者说我要怎么支持机构。在这种情况下我们有个策略，有一些话让别人去说，比如第三方的老师们在给伙伴上课时，就可以把机构现状、行业现状告诉他们，通过这个方式让他们了解到现在的困境。
第三个建议是明确发展预期，因为我们也不知道什么时候能恢复到疫情前的状态，机构要给大家一个发展性预期，疫情接下来可能发展到什么阶段，机构会做成什么样子，给他预期，这样他才能对整个情况有了解。
第四个建议是明确项目架构，刚才说了怎么开发新项目，要让伙伴们知道架构里的项目在机构整个发展脉络上的位置和意义，这样他才能更投入到新项目中。
第五个建议是构建机构的共情，我们做了两个事情，一是口罩关爱，口罩购买困难的时候我们找到了一些资源，二是我们做了很多恳谈会，让伙伴对机构有更多的认同。
第六个建议是要做绩效的优化，原先我们是做 KPI 的管理，但现在伙伴们没办法完成原有 KPI 了，所以我们紧急做了 KSF 绩效模式，从原来关注大家关键任务，到发展性的绩效方法，通过这种方法减轻大家情绪上的压力。
第七个建议是伙伴发展与机构发展连接，例如通过大部制管理，每个区域由大部门独立核算，每个团队自己投入更多会对收入有正面影响，通过这种方式让个人利益与机构发展相关。
第八个建议是奖励和认同，不一定是金钱，比如对参与设计的伙伴和积极申请资金的伙伴给予机构或外部的奖励，通过这些让他们更自豪得参与项目开发。
02岩松老师分享
怎么调动我们的员工去开发新业务，可以分为几个阶段：第一是为什么要做新项目，第二是我们做项目的思路是什么，第三是用什么方法引导大家。
首先是第一个问题，为什么要做新项目。
第一个，疫情已经持续几个月了，对社会组织冲击还是比较大的，因为社会组织主要是做人和人的工作，大量当面沟通的线下工作，现在因为疫情的影响，我们的工作模式可能要调整。
第二个，我们现有项目的执行可能也有一些问题，需要基于我们对疫情和当地情况的假设做调整。
第三个，我们整个社会组织的资金来源，瑞森德在为全国知名的几个品牌项目做筹资咨询和管理辅导，我们就研究了每年的机构筹资情况，后来我们发现，08 年汶川地震募集了 1070 亿，09 年只剩 524 亿，下降了一半，这说明大灾的时候捐赠劲头往往不降反升，而劲头一旦过去后，可能整个捐赠意愿会下降，这其实是对社会组织筹资的挑战。
第二个问题，我们开发新项目的思路是什么。
第一个，我觉得疫情既是挑战，也有创新变化的机会，比如北京快递不让进小区，很多快递把包裹放到了小区外面，大量的包裹摊在地上很乱，如果社会组织能让这个变得更有序，这就是一个社会需求。能不能联合社区志愿者加入，这是不是可以变成一个项目呢，我觉得这是个问号，因为每个社区的情况不一样。看到利益相关方的问题，我们去回应这个问题，这是我们变革创新的思路。
第二个，社会组织无论做什么事情都要践行使命，不能跳脱开自己既有使命和发展规划，因为创新是有风险的，首先我们要梳理自己的使命，我们到底要成为什么样的机构。很多组织的使命是挂在办公室里的，根本没有变成每个伙伴每个部门的实际行动，这个窗口期更需要激活我们团队内部的潜力和资源。
瑞森德做了很多个案和辅导，我们经常问大家一句话，如果没有这种情况发生，你会不会做这个项目？我们把这句话套入现在，如果没有这次疫情，你会不会做这个项目？看一看这个项目对于我们的服务对象，对于利益相关方，到底能产生什么样的价值，这是需要深度思考的问题。
再往下梳理。我们的业务现在是什么，应该是什么，将会是什么，这三个是我们业务发展的终极问题。假如我们的机构就是做社区服务的，那么我们为什么要跳脱出既有的服务对象，去做特别迥异的项目，完全颠覆性的项目可能会造成风险和资源浪费。
如果我们真的要去开发新项目，就要注重成效，对应这三个问题还可以问三个问题：我们机构想做什么，该做什么，能做什么。具体到场景中，受益群体是谁，能带来什么样的改变，有没有资源、方法和能力达成前面的目标，这三个问题有清晰的逻辑关系，我们一步步去梳理，这些问题可以通过团队共创的方式，找到这三个问题的焦点，这个项目核心框架就出来了。
第三个问题，用什么方法引导大家开发新项目。
我们在做项目启动会之前先花一天时间充分交流，做一个深入访谈，界定目标，界定问题，界定团队，界定机制，想好之后整个机构共同参与。
然后就是两天的启动工作坊，我们一般会带着伙伴们思考，如果做这个事情，我们什么时间要达成什么目标，为了达成目标要做什么关键性举措，这个成果成效需要哪些人参与和哪些资源支持。
两天后会形成一个框架，主要项目负责人就会带着他的团队形成项目计划，计划出来后我们做陪伴式成长，我们会跟着例会、复盘不断回顾，这就是我们所说的过程化管理，复盘不是简单地总结，而是结果和成效间的反思，还要找出回应成效的方式和路径，通过不断的复盘和反思，引起大家更多的思考，这些思考能不断帮助我们达成目标。
项目结项的时候，我们会在结项后一周做总复盘，把整个项目过程梳理一遍，看看这个项目是否按照计划达成了目标，是否给服务对象带来了改变。这样原先通过我们设计一个项目，变成现在我们共同创造一个项目，我想他们的参与感、成就感会更强。
我们一定要让所有与项目相关的人，每个关键的时间节点参与项目复盘，他要知道他在这个项目中担当的是什么，能做的是什么，当他参与起来，自然就能对工作多一分支持和关注。
另外作为组织管理者，调动员工积极性，激发团队潜能，我们老强调说你们怎么做，老强调你们工作重要，但是没有告诉他工作为什么重要。作为管理者，一定要对团队的要求明确，支持也要具体，要求和支持对应起来，他自然有主动性，把他的工作和具体贡献结合起来思考，就能激发了他的潜能。
03董明伟老师分享
在疫情背景下如何引导员工开发新项目，这个问题的提出人可能是一个主管或者机构负责人，可能是我们发现了市场的一个空白点，我们在这个领域可能大有作为，但是我们和伙伴讨论时经常就是停留在想法上，没办法转变为一个实际的项目。
有一种情况就是受疫情影响，原有的项目不行了，必须去开拓新的业务。另一种情况就是按照机构的规划，本身就是要做创新和迭代，我觉得这两个是不一样的。
从我自己角度考虑，套入疫情背景下如何引导员工开发新项目，我归纳为五个方法：一是情景引导，二是优势引导，三是方法引导，四是成效引导，五是系统引导。
第一个是情景引导，就是我们为什么要做这种创新，从团队负责人的角度来说非常急迫，现有项目不能满足需要了，新的需求点已经明确产生了，我们要从这个项目跨越到另一个项目去。但是我们很多做一线的伙伴，甚至一些中层管理的伙伴，都觉得现在做得很好，我们停留在成熟期或者发展期。在大家没有共同情境认知的情况下，引导大家采取共同的行动，难度会非常大，所以我觉得首先要有机构内部的共情共识。
如果是因为疫情，我们原有的项目停滞了，我们先要问原来项目要解决的问题还存在不存在，需求还存在不存在。如果还存在，那这不是创新项目，而是创新项目执行方式，如果这个需求不存在了，那我们要做的是研发新项目。
还有一种情况，不是疫情影响，而是原来的需求点已经不存在，我们要做项目迭代。或者既没有疫情影响，也没有原来项目萎缩，仅仅是我们发现了新的机会和需求。
无论哪种情况，是受疫情影响，还是发展性的机会寻求，一定要形成共同的情境，形成对问题的共同认知，形成为未来需求点的明确认知。这不是机构要引导员工创新，而是员工要推动机构创新，。
所以，情景引导最重要的价值在于确定新的问题，确定新的需求，明确我们要面对什么，我们有什么样的机会。
第二个是优势引导，建立在情景引导的基础上，如果说我们意识到了这个问题是客观的，那就不得不解决另外一个问题，我们怎么引导伙伴找到我们自己的优势，找到我们新发现的这个需求，或者说找到我们这个问题的契合点。
如果说只有对问题的认知，只有对需求的认知，而没有对机构内部优势的考量，没有对原有业务有效的嫁接，那好的想法很难落实下去。
优势引导也包括几个方面。首先是新的形势有新的需求，比如党建的优势，现在我们在和社区沟通时，社区就有一个想法，怎么把党组织在疫情期间表现出的凝聚力、战斗力常态化，你们机构能不能给我们设计出这样的项目。
如果有客观的需求存在，那我们就要梳理自己有什么优势可以嫁接，然后再去找到那一部分专业力量的储备。像我们无锡乐助，一直做的都是青少年实务，整整十年没有脱开这个领域，一直在原有领域里不断延展、细分，没有直接跨到其他领域去。
情景认知讲得是问题和需求，优势认知讲得是怎么有所作为，我们擅长的是什么，这两个共同解决的是方向的问题。
第三个是方法引导，通过各种各样的工具和方法，有可能帮助我们的伙伴达成共识。从创新的角度来讲，一定要有具体方法，告诉伙伴们具体的可执行的东西是什么，路线图是什么，操作工具是什么。我们做完之后，形成的项目框架是什么。
确定方向往往比较容易，但把这个方向以可操作的形式转变成项目，其实非常困难，在这个过程中需要我们有很多具体的东西，包括已有活动内容和形式的创新，线下能否走到线上，线上该如何运行，你要想着怎么以内容形式的创新推动这个项目。
如果项目内容没办法继续做下去，那怎么在已有项目的基础上去延展，原先是残障老人，现在能不能做失能老人？原先是社区服务，现在能不能做社区治理，这之间一定有逻辑链条。
如果是完全开拓新的项目领域，也有一个问题，怎么和原有业务结合，这里面有很多工具，比如共创工作法。所以，方法引导解决的问题是我们怎么去做，这里需要的不是我们要告诉伙伴们做什么，而是和伙伴一起去做，我们一起研发一个框架，框架出来后大家再丰富内容，这样往往大家都会得到比较好的结果，如果只是一个方向，那这个项目落地的可能性就非常小。
如何引导伙伴去开发项目，我的第一个感受不是如何引导伙伴去开发项目，而是我们作为机构负责人知不知道我们要开发的项目是什么，如果这都没有一个答案，这个引导也就不存在了。
第四个是成效引导，这里解决的问题是我们做了之后会怎么样，这分为两个维度，一是我们在这个领域投入能改变什么。二是项目做成了对个人、团队、机构怎么样，我觉得这在我们做项目设计时就要有很清晰的计划，这是激励重要手段。
我们知道为什么去做，我们有优势，有清晰的路线图，我们还知道做完会怎么样，这种情况下投入就不是一种被动的行为，而是一种主动的行为，这就是成效引导。
第五个是系统引导，这要回到第一个问题，我们要去思考引导伙伴开发项目是应急问题，还是常态问题。
如果是应急问题，它的节奏是短平快的，如果是常态问题，就意味着我们对产品的开发不只是结果的导向，要带动伙伴们在执行项目的过程中不断思考，我们项目做得怎么样，有什么样的问题，面对什么样的变化，需要开拓什么样的东西，这就有可能变成一个团队的自觉的行为。
任何的创新都不是一蹴而就的，它更多的是一个从量变到质变的过程，比如我们没做过社区治理类的项目，我们直接跨过去可能会非常困难，但是如果我们一开始做社区老年人项目，做的过程中发现这些老年人有自己的优势，很多人身体状况非常好，能不能让他们互助，逐渐形成互助后，第二年、第三年就发现，不仅可以互助，他们还可以参与社区治理，第四年可能一个白发议事团就出来了，这就是小步迭代的过程。
如果一开始你没有人脉的积累，没有良好的关系，进去直接做社区治理，那很可能以失败而告终，所以这个系统引导是什么，首先我们得清楚是应急问题还是常态问题，常态问题就不能是一个大跨步的过程。系统引导不是单存的结果导向，是强调功夫在平时，关注的是员工意识、行为、方法的整体性跃升，强调的是机构各方面的集约化突破。
总结一下，就是几个“共”的问题，从问题的角度一定有共情，从方向的角度一定有共识，从方案的角度一定是共创，从成果的角度一定能共享，这样对伙伴的激励能起到比较好的效果。
以上是“疫后激活：社会组织怎么办”系列分享第二期的内容整理，对于“疫情期间工作减少，想引导员工开发新项目新业务，不知如何调动，怎么办”，点击阅读原文可以查看直播回看。你有什么观点，欢迎在留言区分享出来。
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